Quand la gestion des risques est considérée comme un coût plutôt que comme un investissement
Pour de nombreuses organisations, la gestion des risques d’entreprise (GRE) est encore considérée comme une obligation de conformité plutôt que comme une capacité stratégique. Les registres des risques sont établis à l’intention des auditeurs, les politiques sont mises à jour pour satisfaire les régulateurs, et les rapports sont présentés aux conseils d’administration principalement pour démontrer que les risques ont été documentés. Mais que se passerait-il si une gestion efficace des risques allait bien au-delà de la simple réduction des pertes ? Et si elle contribuait en réalité à accroître la valeur d’une organisation ?
Cette question occupe les universitaires et les dirigeants d’entreprise depuis des décennies. L’une des tentatives les plus influentes pour y répondre est apparue en 2011, à travers une étude phare de Robert Hoyt et André Liebenberg, publiée dans le Journal of Risk and Insurance. Plus d’une décennie plus tard, elle reste l’une des recherches empiriques les plus fréquemment citées pour étayer l’intérêt économique de la gestion des risques d’entreprise.
La question qui a changé la donne
Avant les travaux de Hoyt et Liebenberg, les partisans de l’ERM affirmaient souvent qu’une approche structurée de la gestion des risques «devrait» améliorer la performance organisationnelle. Pourtant, il existait relativement peu de preuves empiriques démontrant que c’était effectivement le cas. Les chercheurs ont posé une question simple mais percutante :
« Les organisations dotées de programmes matures de gestion des risques d’entreprise créent-elles plus de valeur que celles qui n’en disposent pas ? »
Pour y répondre, ils ont examiné 275 compagnies d’assurance cotées en bourse aux États-Unis sur une période de sept ans (1998-2005), en utilisant des techniques statistiques pour tenir compte de facteurs tels que la rentabilité, la taille de l’entreprise, l’endettement et les opportunités de croissance. Plutôt que de s’appuyer sur des opinions ou des études de cas, cette étude a analysé les performances financières réelles.
Principale conclusion
L’étude a révélé que les entreprises dotées de pratiques matures en matière de gestion des risques d’entreprise (ERM) affichaient une valeur d’entreprise supérieure d’environ 20 % à celle d’entreprises comparables ne disposant pas de programmes ERM matures.
La valeur d’entreprise a été mesurée à l’aide du Q de Tobin, un indicateur financier largement reconnu qui compare la valeur de marché d’une entreprise au coût de remplacement de ses actifs. Cette conclusion est depuis devenue l’une des statistiques les plus souvent citées dans le domaine de la gestion des risques d’entreprise.
Pourquoi la gestion des risques augmenterait-elle la valeur ?
À première vue, ce résultat peut paraître surprenant. La gestion des risques est souvent associée à la prévention des pertes plutôt qu’à la création de valeur. Cependant, une ERM efficace ne se limite pas à l’identification des menaces. Les organisations dotées de capacités ERM matures sont généralement mieux à même de :
- intégrer le risque dans la prise de décision stratégique plutôt que de le traiter comme un simple exercice de conformité ;
- allouer plus efficacement les ressources financières et opérationnelles ;
- identifier les risques émergents avant qu’ils ne se transforment en problèmes coûteux ;
- améliorer l’allocation du capital et les décisions d’investissement ;
- réduire la volatilité des résultats et les pertes imprévues ;
- renforcer la confiance des parties prenantes, des prêteurs et des investisseurs.
En d’autres termes, un ERM abouti aide la direction à prendre de meilleures décisions, et pas seulement des décisions plus sûres.
Des registres de risques aux décisions stratégiques
L’un des messages les plus importants qui ressort de cette étude est que la valeur ne se crée pas en produisant davantage de rapports sur les risques ou en tenant des registres de risques plus volumineux. La valeur se crée lorsque les informations sur les risques influencent les décisions stratégiques. Les conseils d’administration et les équipes de direction qui posent régulièrement des questions telles que celles présentées ci-dessous sont bien plus susceptibles de prendre des décisions qui améliorent la performance à long terme :
- Quelles hypothèses sous-tendent cet investissement ?
- Qu’est-ce qui pourrait empêcher cette stratégie de réussir ?
- Les risques que nous prenons correspondent-ils à notre appétit pour le risque ?
- Quels indicateurs d’alerte précoce devons-nous surveiller ?
La gestion des risques devient ainsi une discipline stratégique plutôt qu’un simple processus administratif.
Une mise en garde importante
L’étude ne conclut pas que la mise en œuvre d’un cadre de gestion des risques d’entreprise (ERM) augmente automatiquement la valeur de l’organisation de 20 %. Elle a plutôt mis en évidence une forte corrélation statistique entre des pratiques ERM matures et une valeur d’entreprise plus élevée, après prise en compte d’autres caractéristiques importantes de l’entreprise. Cette distinction est importante.
Les organisations très performantes présentent souvent plusieurs caractéristiques simultanément : une gouvernance solide, un leadership compétent, une gestion financière rigoureuse, des contrôles internes efficaces et une gestion des risques aboutie. Ces capacités se renforcent mutuellement.
L’ERM doit donc être considéré comme un facteur important contribuant à la performance organisationnelle, et non comme une garantie de succès à lui seul.
Ce que cela signifie pour les organisations canadiennes
Que vous dirigiez une entreprise, une organisation à but non lucratif, une société d’État ou une institution publique, ce message est particulièrement pertinent. Les organisations d’aujourd’hui sont confrontées à un paysage de risques de plus en plus interconnectés :
- les cybermenaces ;
- l’incertitude en matière de financement ;
- pressions inflationnistes ;
- des perturbations de la chaîne d’approvisionnement ;
- pénuries de main-d’œuvre ;
- les changements réglementaires ;
- risque de réputation ;
- incertitude géopolitique.
Gérer efficacement ces risques ne consiste plus simplement à protéger l’organisation contre les préjudices. Il s’agit d’améliorer la qualité des décisions. Les organisations qui surpassent systématiquement leurs concurrents ont tendance à intégrer les considérations de risque dans leur planification stratégique, leur budgétisation, leurs décisions d’investissement, leur gouvernance et leur gestion de la performance. Elles comprennent que la résilience et la création de valeur ne sont pas des objectifs contradictoires, mais qu’elles se renforcent mutuellement.
De la conformité à l’avantage concurrentiel
L’une des évolutions les plus significatives de la gouvernance moderne a été le changement de perception de la gestion des risques d’entreprise (ERM). Historiquement, l’ERM était souvent considérée comme une obligation de conformité. Aujourd’hui, les organisations de premier plan la reconnaissent de plus en plus comme un avantage concurrentiel. Un cadre de gestion des risques d’entreprise (ERM) abouti aide les organisations à anticiper l’incertitude, à réagir plus efficacement aux perturbations, à allouer leurs ressources de manière plus efficace et à saisir les opportunités de croissance avec davantage de confiance. C’est pourquoi la gestion des risques d’entreprise ne doit plus être considérée comme une simple fonction défensive. Elle est un catalyseur permettant de prendre de meilleures décisions, de renforcer la gouvernance et de créer de la valeur durable.
Réflexion finale
Toute organisation gère les risques d’une manière ou d’une autre. La question est de savoir si elle le fait de manière délibérée, cohérente et stratégique. Les recherches de Hoyt et Liebenberg nous rappellent que la gestion des risques ne se résume pas à éviter les pertes. Dans le meilleur des cas, elle aide les organisations à prendre de meilleures décisions, à améliorer leur résilience, à renforcer la confiance des parties prenantes et à créer de la valeur à long terme. Les organisations qui prospéreront dans un monde de plus en plus incertain ne seront pas celles qui évitent tout risque. Ce seront celles qui le comprennent, le gèrent intelligemment et l’utilisent comme catalyseur d’une croissance durable.
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Références
- Hoyt, R.E. & Liebenberg, A.P. (2011) « The Value of Enterprise Risk Management ». Journal of Risk and Insurance, 78(4), pp. 795–822.
- Comité des organisations parrainant la Commission Treadway (COSO) (2017) Gestion des risques d’entreprise — Intégration à la stratégie et à la performance. Durham, Caroline du Nord : COSO.
- Organisation internationale de normalisation (ISO) (2018) ISO 31000:2018 Gestion des risques — Lignes directrices. Genève : ISO.
